在旅游目的地中，你很可能對歡樂谷、世界之窗熟稔于心，但對成都安仁古鎮、深圳龍崗甘坑新鎮等不甚了解。

 后者正是文旅行業的標桿華僑城在文旅小鎮方面做出來的變革成果，這兩個小鎮在億翰智庫發布的“2018中國特色小鎮品牌影響力TOP50”榜單中均位居前列，同時華僑城也在“2018特色小鎮投資運營商年度品牌影響力TOP50”榜單中名列榜首。

 華僑城早期通過 “旅游+地產”的商業模式，不僅創新出“錦繡中華”、“世界之窗”、“歡樂谷”等知名的旅游目的地，還實現了地產業績和規模的大飛躍。

 如今的政策和行業環境已經發生變化。在宏觀政策上，國家提倡“一帶一路”、都市圈、鄉村振興、城鎮化、粵港澳大灣區建設。

 旅游和地產行業本身也已經發生變化。消費升級下，旅行者們的心態已經不滿足于5A風景區、主題公園等老牌旅游目的地，他們需要一種兼具游樂、教育、文創等多種形式的全域旅游。對開發商而言，傳統的拿地、造房、賣房的時代已經過去，政府也需要向市民提供更優質的資源和服務。

 

 華僑城旗下歡樂谷主題樂園在宏觀和消費需求新形勢下，華僑城主動求變，契合這些大的政策，新推出一系列產品引領著整個文旅產業的發展新方向。

 從2015年開始，華僑城主動承接國家戰略、準確判斷行業形勢，在“旅游+地產”基礎上，探索出“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”創新發展模式。

 立足新的發展模式，華僑城在全國布局文化旅游古鎮開發和運營、大型自然和人文景區管理以及全域旅游開發。截止目前，華僑城已經發展了主題公園、旅游度假區、文旅綜合體、主題酒店、旅行社、特色小鎮、美麗鄉村、旅游交通、旅游演藝、賦能管理旅游景區等140多個各業態的旅游項目。

 在取得明顯改革成效的背后，華僑城也曾遭受質疑。文旅項目尤其是新形態的全域旅游項目前期投入大、回報周期長，曾一度讓華僑城在項目投入前期背負了一定壓力。

 但轉型的陣痛在項目逐步落地和通過資產騰挪后，情況正在發生積極的改變。

 基于戰略的調整，華僑城近兩年做了一些買入和賣出的資產騰挪，以實現優質資源的快速調配。

 華僑城A（000069.SZ）對外披露的2019年上半年財報顯示，公司共落地18個項目，權益口徑總投資金額181.4億元，新增權益建筑面積436.78萬平方米，同比上升了90%。

 在大手筆買入的同時，華僑城也在適機轉讓一些資產，實現優化資源配置。華僑城今年已掛牌轉讓的項目約有10個，在昆明、成都、襄陽、西安等多地都有項目騰挪。

 在這項優化資源配置的操作中，華僑城一直有著自己清晰的邏輯，即去地產化。

 比如，華僑城新簽約的云南項目中，16個文旅項目、9個城鎮化項目、6個產業項目和6個美麗鄉村項目，均圍繞最新的產品定位投資。而轉讓的項目則是以地產為主的項目居多，以昆明萬瀾項目為例，旗下涉及項目則是住宅類型，由6宗住宅用地構成。

 從行業本身看，調整資產結構、優化資源配置也是企業在轉型過程中的正常舉措。

 萬科由住宅開發商到“城鄉建設與生活運營商”的轉變上，產業地產是其轉變布局的一大方向。以杭州為例，萬科已經幾乎沒有再通過公開招拍掛市場投資，但通過產業聯動的形式，萬科通過發展產業地產的形式一直在開疆拓土。

 商業地產巨艦萬達在2017年對文旅和商業地產項目進行調整，將萬達集團旗下的13個文旅項目和76個酒店項目打包賣給融創。但這不意味著萬達放棄了文旅地產，后來的事實也證明了這一點。2019年上半年，萬達文旅方向的投資超過了2000億元，這些文旅投資主要投向了紅色旅游，投資目的地有延安、蘭州、遵義等。

 以戰略轉型為中心的變革成果顯而易見。以華僑城處置資產最多的云南地區為例，通過清算注銷、轉讓退出、整合歸并、管理提升等方式，華僑城云南三家集團由2017年戰略重組時的虧損率45.84%減少至虧損率為28.58%，較去年減少了17.26%，優化資源配置的成果一目了然。

 從財務指標看，華僑城戰略調整的效果也非常顯著。今年上半年，華僑城A總資產規模進一步擴大至3346億元，同比增加13.75%；實現營業收入 177億元，同比增長20%。在利潤方面，上半年共實現利潤41億元，歸屬于上市公司股東凈利潤28億元，同比分別大幅增長23%和40%。

 通過這幾年的戰略轉型，在實現資源更優配置后，作為文旅標桿企業的華僑城未來更為可期。